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苏州德恩仓库货架的设计管理!
浏览: 发布日期:2018-11-22
一•●、仓库管理五个要点:
1. 人员管理:有明确的组织结构和岗位职责,建立考核和培训机制,特殊工作岗位需要有上岗证,比如叉车驾驶。
2. 仓库设备管理:做好日常管理和定期维护。
3. 仓库管理信息系统:信息化管理将大幅提高仓库管理的准确性和效率。
4. 仓库流程:所有的仓库业务活动都有相应的作业流程来控制。定期回顾这些流程,分析流程与实际操作过程中,是否存在不合理的地方。如果有,则进行相关流程的优化。
5. 仓库环境和布局:5S是基础中的基础,合理的布局保证了仓库运营的效率。只有做好了最基础的仓库管理,保证了系统中的库存数据和实物是一致的,企业才有可能进一步地来推行库存控制与优化。
二•●、 销售
销售对应的是客户需求。需求信息由上游的终端消费者向下游的原材料供应商逐级传递,可以说销售是库存管理的源头。销售对于库存的影响有几个方面,其中最主要的是客户需求的波动性和不确定性。
1. 波动性
关于需求波动的影响,最著名的就是牛鞭效应了。需求信息在传递的过程中被逐级放大,完全或部分地背离了终端客户的实际需求。牛鞭效应会对企业的经营造成很多的影响,其中最主要的问题就是库存高企•●、运营成本上升和现金流紧张。如果要消除牛鞭效应,最好的办法就是从其源头,也就是需求侧来想办法。事实上,终端消费者的购买习惯和消费模式是很难预测的。
对于供应一方来讲,最理想的订单交付模式是客户给的交货期Lead time足够长,可以拿到订单以后再开始购买原料•●、安排生产?上У氖,很多的客户往往给出交货期都很短,供应商必须根据预测来进行备货,否则根本做不到按照交期出货。消费者购买的随机性和漫长的订单交货过程,多种因素相互叠加影响,造成了需求的波动性,也最终影响了企业的库存。
2. 不确定性
企业有时候需要对于市场行情进行判断,预测未来市场需求的走势,抢占市场的先机?墒鞘谐〉牟蝗范ㄐ允悄谠诘,没有人可以百分之百地准确把握将来市场的趋势。
  我以前服务过的公司就遇到过这样子的一件事情。千禧年的时候,我还在一家知名的移动通讯设备公司。当时公司销售部对于中国第三代移动通信技术的发展方向上,出现了预测的失误。
  移动交换机设备机房,一个个柜子里的就是移动通讯设备(图片来源网络)
  我们现在使用的基本都是4G网络了,在2000年的时候,国内还在普及2G网络。与此同时,在国际上对于第三代移动通信(3G)的技术标准也在进行一场争论。
  由于2G网络在各个国家之间的技术标准不统一,造成了全球漫游的困难,比如在中国可以用的手机,到了日本就不能用了。
  国际电信联盟在3G的技术发展中提出三大主流国际标准:WCDMA•●、CDMA2000和TD-SCDMA。最终,中国选择了TD-SCDMA标准。
  可是在国家标准出台以前,我们公司的销售却是预测中国将使用其他的标准,并且从欧洲进口了几批通讯设备,准备在竞争对手之前占领市场。
  但是,随着国家标准的最终尘埃落定,我们之前采购的这些设备就瞬间变成了呆滞库存。
  这几批货物放在仓库里吃了几年的灰以后,最后不得不低价处理掉了,公司账面上白白的损失了一大笔钱。
三•●、 计划
  计划是库存管理的核心,库存是计划执行的结果。
  在主计划中,至少包含了以下这些元素:
  1. 时间维度:以天或者周为单位。
  2. 需求预测:未来一段时间内的客户总需求的预估。
  3. 客户订单:客户实际的需求,订单具有合同约束力,买卖双方必须遵守并履行。
  4. 生产计划:每天或者每周计划生产的产品。
  5. 原料供应:有充足的原料来保障生产计划的执行。
  6. 生产能力:机器设备人力资源,这些都可以理解为产能。
  如果主计划没有充分地考虑以上的这些因素,就会导致库存出现二个结果,一是库存过多,第二是缺料。
  制造业工厂在履行订单,进行生产的时候可能会遇到一些产能瓶颈,这些约束条件极其考验主计划的调教能力。
  我们需要有足有的资源来满足所有客户的需求。如果不考虑约束条件,制定出生产计划肯定是无法实现的。
  有时候企业会接到超过其生产能力的客户订单,销售部为了完成业绩一般不会去拒绝客户的订单,但是这会给后续的订单交付带来很大的操作难度。
  为了完成这些超越产能的任务,在制定生产计划的时候,往往会做出一些不切实际的安排。
  由于生产过程的瓶颈约束,使得正常生产计划被扰乱,哪家客户要货催的急,就生产哪家的产品。
  最终的结果就是需要的原料没有了,但是用不上的还有很多,这种离奇的现象都是因为做主计划的时候,没有充分考虑产能的约束造成的。
 

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